Our work, their stories
從“參與感三三法則”來看MIUI參與感的構(gòu)建：
1.“開放參與節(jié)點(diǎn)”，我們除了工程代碼編寫部分，其他的產(chǎn)口需求、測試和發(fā)布，都開放給用戶參與了;這種開放，是企業(yè)和用戶雙方獲益的，我們根據(jù)用戶意見不斷迭代完善產(chǎn)品，用戶也拿到了自己想要的功能和產(chǎn)品。
2.“設(shè)計(jì)互動方式”，是基于論壇討論來收集需求，固定的“橙色星期五”每周更新。
3.“擴(kuò)散口碑事件”有基于MIUI產(chǎn)品內(nèi)部的鼓勵分享機(jī)制，也有我們集中資源所做的口碑事件，我們?yōu)樽钤鐓⑴c測試的100個用戶，拍了個微電影《100個夢想的贊助商》，是參與感的“放大器”。
進(jìn)行參與感構(gòu)建，要盡量減少用戶參與的成本以及把互動方式產(chǎn)品化，我們的MIUI每周升級時(shí)間固定就是一個減少記憶成本的考慮，用戶提交使用報(bào)告，我們設(shè)計(jì)成四格報(bào)告是對參與成本和產(chǎn)品化的考慮。
正是這樣用戶深度參與的機(jī)制，讓MIUI收獲了令人吃驚的好口碑和增長速度。這份口碑，也構(gòu)成了小米在日后發(fā)布手機(jī)后，火爆的用戶基礎(chǔ)。2010年8月16日，MIUI第一個版本發(fā)布時(shí)，只有100個用戶，是我們一個一個從第三方論壇“人肉”拉來的，憑借用戶的口口相傳，沒有投一分錢廣告，沒有做任何流量交換，到2011年8月16日，MIUI發(fā)布整整一周年的時(shí)候，已經(jīng)有了50萬用戶。
消費(fèi)者也是生產(chǎn)者。正如克里斯·安德森在《長尾理論》里的說法：過去，專業(yè)者和業(yè)余者之間永遠(yuǎn)存在一道界線，但在未來，將兩者分開來談也許會變得越來越難。至少在小米，這個區(qū)分很難。
比如，維基百科就是這種用戶模式的產(chǎn)物。維基百科的創(chuàng)作者不是一群精心挑選出來的專家，而是成千上萬的各種愛好者、發(fā)燒友、旁觀者，但他們卻創(chuàng)造了一個超級偉大的產(chǎn)品。
在這種模式下，用戶不僅使用產(chǎn)品，還擁有產(chǎn)品，擁有感使用戶遇到問題后不僅會吐槽，還會參與改進(jìn)產(chǎn)品，“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”。
小米負(fù)責(zé)工程的聯(lián)合創(chuàng)始人黃江吉(KK)原先在微軟工作，他有一次做內(nèi)部分享，對比過微軟與小米開發(fā)模式和信條的差別。
微軟的人才以及內(nèi)部的流程，早年他曾認(rèn)為基本上已經(jīng)是無敵了。做每一個版本的操作系統(tǒng)時(shí)都有五六千個開發(fā)人員，可以想象，五六個最頂尖的軟件開發(fā)工程師，分成一個個小組，每組配5個人，311配備——即每3個工程師就要配1個產(chǎn)品經(jīng)理和1個測試，但用戶的參與和聲音基本為零。
微軟在PC時(shí)代取得巨大的成功之后，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遇到了不少挫折。當(dāng)時(shí)他感覺比較痛苦，不明白為什么像谷歌、Facebook這樣的初創(chuàng)公司，甚至其他一些小公司，它們那么小，竟然可以在直面微軟的競爭壓力下，發(fā)展得那么迅速，甚至在某些方面超越微軟，到底問題出在哪里?
那時(shí)KK一直在想，微軟在新的領(lǐng)域里面，為什么沒有跑得那么快?是不是應(yīng)該重新思考開發(fā)的模型?因?yàn)槲④浺恢痹谧非?ldquo;最完美”的開發(fā)模式，那是一種讓你不可能犯錯的開發(fā)模式。每個周期都是那么嚴(yán)謹(jǐn)，要執(zhí)行這個計(jì)劃的話，沒有人可以犯錯。這本身就是一個問題。
做小米后，KK意識到了微軟的短板，他氫微軟的開發(fā)模式稱為“3110”，前面三個數(shù)字不管放大多少倍，多少人去做這樣的項(xiàng)目，在開發(fā)過程中，代表用戶的這個數(shù)字還是零。
什么是互聯(lián)網(wǎng)上最好的產(chǎn)品開發(fā)模式?
如今小米拿出了自己的答案：用戶模式。在面向消費(fèi)終端的行業(yè)中，用戶模式大于一切工程模式。
